Od lat mówi się w biznesie o VUCA, o czasach niepewności wynikających z 4 elementów: VOLATILITY – Zmienność, UNCERTAINTY – Niepewność, COMPLEXITY – Złożoność, AMBIGUITY – Dwuznaczność.
Zmienność w pracy menedżera charakteryzuje się ciągłym poszukiwaniem nowych rozwiązań, każdy z nas się z tym mierzy. Zmiana jest jedyną pewną, która napędza biznes. Oczywiście poziom wyzwania zmienia się w perspektywie czasów. Potraktujmy zatem przez chwilę zmienność jako element, który towarzyszy nam zawsze, jest elementem niepewności naszego działania, ale jednocześnie stałym elementem gry rynkowej. Dzięki zmienności, potrafimy budować sukces biznesu, jak również odnosimy porażki. Zmienność prowokuje menadżera, żeby zaczekać aż „coś” będzie lepiej widoczne. Prowadzi nas do niepewności. Z własnegodoświadczenia wiem, że zmiana zawsze jest niespodzianką, jednak bezcennym jest podejście z ciekawością do niej. Jestem od lat przekonany, że wiele zależy od naszego nastawienia do sytuacji, w której się znaleźliśmy oraz traktowanie zmiany jako okazji.
Niepewność – stan, który towarzyszy menedżerowi każdego dnia przy śniadaniu, kiedy myślimy o zadaniach na dziś, kiedy mamy jeszcze odczucie kontroli nad sytuacją nadchodzącego dnia. Każdy z nas zastanawia się, co nowego przyniosą kolejne godziny, dni, miesiące, lata. Już dawno straciliśmy nadzieję, że każdy dzień będzie taki sam jak wczoraj. Mam świadomość, że kontrola jest złudna, jednak bezcenne jest podejście z ciekawością do tego co nas czeka. Z drugiej strony niepewność może nas zaprowadzić do paraliżu decyzyjnego.
Złożoność jest trudna, bo nie ma związku przyczynowo-skutkowego. Czasami gubimy przez to logikę podejmowanych działań i ich sens. Złożoność charakteryzuje się dużą ilością informacji z przeróżnych kanałów komunikacji – raporty z różnych źródeł i te wewnętrzne, czy zewnętrzne. Niebagatelne znacznie ma ilość pokoleń na rynku pracy. Menedżer w swojej pracy „walczy” z efektywną komunikacją kierowaną do czterech pokoleń (boomers, X, Y, Z). Co za tym idzie, może być to obszar, który jest największym wyzwaniem z perspektywy pracy menadżera w zakresie szybkości i sprawności działania. Moim zdaniem najlepsze podejście do złożoności to działanie tu i teraz. Zgodnie z zasadą lepiej podjąć decyzję i się z niej tłumaczyć, niż nie podjąć i szukać rozwiązania w nieskończoność.
Dwuznaczność pojawia się wtedy, kiedy zadanie, które realizujemy ma wiele możliwych rozwiązań. Powoduje to, że tracimy grunt i nie wiemy czy nasze działania są dobre czy jednak złe. Nie mam też jasności co jest właściwe, a co niewłaściwe. Takie sytuacje biorą się z polaryzacji dostępnej wiedzy, którą można powiązać z ilością danych. Humorystycznie nazywając złożoną rzecz w prosty sposób „Dajcie mi człowieka, a paragraf się znajdzie”, czyli potrafimy wytłumaczyć wszystko na bazie dostępnych informacji w wiarygodny sposób, często z dwóch perspektyw.
Menedżer powinien być przede wszystkim świadomy roli, która na nim ciąży. Niebagatelne znaczenie ma sam proces zarządzania, który niezmiennie od początków XX wieku kręci się wokół funkcji planowania, organizowania, motywacji oraz kontroli. Oczywiście sposób, w jaki to wypełni treścią zależy od niego i jego stylu pracy. Może być autorytarny, demokratyczny, inspirujący itd. Nie jest moją intencją udowadniać wyższość któregoś ze stylów, lecz wskazać uniwersalne kluczowe kompetencje niezbędne do pełnienia roli menedżera w dynamicznych czasach transformacji. Uważam, że kompetencje powinny mieć wymiar uniwersalny, szczególnie w kontekście różnych stanowisk związanych z zarządzaniem biznesem.
Dostosuj się do sytuacji i ucz się – dla wielu z nas może być to trudne zadanie. Przecież gromadziliśmy przez lata nasze doświadczania i wiemy co robimy. Nasza skuteczność w dzisiejszych czasach jest jednak ściśle związana z otwartością na korzystanie z wiedzy i przemyśleń innych osób reprezentujących różne pokolenia. Menadżer naszych czasów powinien konfrontować swoją wiedzę z otoczeniem. Uczenie się jest kluczem do zrozumienia kontekstu, w którym menedżer działa – zrozumienia konkurencji, mechanizmów komunikacji z Klientami, wartości oferowanej na rynku. Z perspektywy pracy z zespołami uważam, że menedżer koniecznie powinien budować miejsce do edukacji i rozwoju. Od prostych warsztatów wymiany wiedzy i doświadczeń do prowadzenia sesji kreatywnych, które poszukują nowych rozwiązań. Pamiętam jak jedna ze specjalistek w bardzo prosty sposób doradziła, jak można efektywnie komunikować się w social mediach menadżerowi, który był otwarty na tą informację. Dla niej było to proste, sam zainteresowany nie miał nawet Facebooka. Wystarczyła chęć zdobycia wiedzy po stronie menedżera.
Wielokrotnie słyszałem o tym, że menedżer powinien roztaczać wizje celu, prowadzić i utrzymać kierunek. Warto podjąć ten temat w kontekście działań, które doprowadzą do celu. Planowanie jest trudne w czasach VUCA, a do tego dochodzą różne poziomy stanowisk menadżerskich w organizacjach i do jednych wizja trafia, natomiast część z nich będzie chciała wiedzieć, co mają robić i dlaczego. Kompetencją menedżera będzie zatem umiejętność łączenia wizji i celów z podjętymi działaniami pracowników. Może to zrobić łącząc zadania realizowane przez zespół we wspólnym celu, chociażby poprzez tworzenie zwyczajów komunikacyjnych (np. odpytywanie zespołu, co robi obecnie w kierunku osiągnięcia celów), inspirację (np. dostarczanie koncepcji) czy też poprzez monitoring celów do poziomu zadań (tygodniowa weryfikacja postępów). Zaznaczam, że standard może przyjąć różną wersję w zależności od dojrzałości kultury organizacyjnej, strategii organizacji, czy sposobu przekazanej odpowiedzialności. Standardy i rutyny mogą mieć różny wymiar, jednak powinny wiązać wizję z zadaniami i jasnymi oczekiwaniami dlaludzi w organizacji.Znam menedżera, który uważa i zawsze powtarza, ze każdy ważny komunikat powinien być powtórzony kilka razy podczas prezentacji, najlepiej uwzględniając inny zakres słów. Twierdzi, ze w ten sposób dotrze do szerszej liczny osób i wtedy jest mniejsza szans na niezrozumienie celów.
Kolejna kompetencja związana z jasnością działań dotyczy kompetencji dostosowania zadań oraz sposobu pracy do potrzeb indywidulnych pracownika. Menedżer powinien posiadać umiejętność oceny, na jakim etapie rozwoju jest pracownik oraz wspierać i wyznaczać dla niego adekwatne zadania (w odniesieniu do posiadanych kompetencji i przypisanego zakresu odpowiedzialności). Ważne jest tutaj, żeby dostosować zadanie/cel indywidulanie do pracownika uwzględniając jego możliwości rozwoju. Moim zdaniem warto wprowadzać czytelne narzędzia monitoringu postępów, który może być prowadzony przez zespół, współpracownika, czy też przez samego menedżera. Uważam, że warto sprawdzić raz w tygodniu, jak wygląda poziom realizacji wyników biznesowych oraz zadań.
Komunikacja jest dla menedżerów wzywaniem od lat, często charyzmatyczni liderzy „mówią” do ludzi bez wchodzenia w dialog, który jest kluczem. Wybrani, potrafiący słuchać czy prosić regularnie o informację zwrotną są rzadkością. Tymczasem jest to jedna z kompetencji przyszłości. Nie dość, że menedżer prosi o informację zwrotną, to jeszcze potrafi z niej zrobić użytek i się do niej odwoływać. Nawet mówiąc wprost, „nagabywać” otoczenie w zakresie zdobywania informacji zwrotnej – zmieniać decyzję lub budować pole dla zespołu do podejmowania decyzji. Cenną umiejętnością jest taka otwartość zespołu, która zaprasza do polemiki w trudnych obszarach. Słuchanie i wymiana informacji jest jedną z kluczowych kompetencji dzisiejszych czasów.
Elastyczność rozumiana jest jako otwartość na różne doświadczania i poglądy otocznia. To zwinność w wykorzystaniu szans biznesowych, podejmowaniu prób z nowymi projektami. To także pozwolenie sobie na brak jednoznaczności w podejmowanych decyzjach jako poszukiwanie źródła potencjału biznesowego. Elastyczność oznacza również otwartość na nowe pomysły i przyzwolenie na wyciąganie lekcji z podjętych inicjatyw. Przykładam może być nasza branża szkoleniowa, która w ciągu raptem dwóch trzech miesięcy przeniosła swoją działalność edukacyjną na platformy komunikacyjne w internacie.
Podjąłem temat kompetencji w subiektywnym spojrzeniu moich doświadczeń zawodowych jako menedżera i trenera biznesu. To, co jest największym wyznaniem w VUCA, to w mojej ocenie nieustające balansowanie między sprzecznymi sobie obszarami:
Uważam, że najtrudniejszą kompetencją jest balansowanie między powyższymi obszarami uwzględniając kontekst biznesowy, w którym działamy, licząc oczywiście na jak najlepszy efekt przyjętego modelu biznesowego.